Bygger AI upp din konkurrensfördel, eller ger den bort den?

Hej allesammans och välkomna tillbaka till detta avsnitt av AI Watch. Peter är tillbaka hos oss idag, och vi har en spännande agenda framför oss. Sedan vi hördes sist har AI-världen gjort allt annat än att stå stilla, så det finns mycket att prata om. Så roligt att ha dig tillbaka, Peter, och välkommen. Fantastiskt, tack. Tack. Tack. Det är alltid ett nöje. Du har varit sysselsatt sedan vi pratades vid sist, och en av frukterna av ditt arbete är en artikel som handlar om något som för vissa kan verka lite futuristiskt. Kan du säga några ord om det koncept du väcker till liv? Ja, konceptet handlar egentligen om den kunskap som skapas i organisationer, vilket jag har kallat kognitiv AI-suveränitet. Det bygger inte nödvändigtvis på nationell suveränitet, utan det handlar om verksamhetens och dess processers suveränitet – det som gör företag eller organisationer unika. Utmaningen vi står inför är att vi under de senaste fem åren har varit väldigt fokuserade på att hantera den kunskap som vi som individer matar in i ett system. Vi har försökt hantera detta, organisationer har infört policys, men det är väldigt individfokuserat. Jag använder Copilot, jag använder Claude, och jag matar in information där. Vad får jag lägga in och vad får jag inte lägga in? Det är en pågående fråga som jag tror att vi kommer att se under flera år framöver. Men med explosionen av agenter, implementeringen av dessa agenter och arbetsflöden, börjar det nu hända att stora språkmodeller fångar upp din organisatoriska kunskapskarta. Allt det som sker mellan individer som samarbetar. Det kan definieras som kultur, det kan definieras som innovation, det kan definieras som agila affärsprocesser och beslutsmiljöer. Så alla de saker som gör en organisation unik – det som gör att den gör saker bättre än andra – kodas nu in i ett system. Det är vad jag vill att folk åtminstone ska tänka på när de påbörjar sin resa med att distribuera agenter i arbetsflöden och låta AI ta över en del av det arbetet. För: äger du det? Historiskt sett har saker som kultur, innovation och agilitet varit kännetecken för vad som gör dig unik som företag, och det som gör att du kan konkurrera, eller om du är inom offentlig sektor, gör att du kan differentiera tjänsten till medborgarna. Och det vill man behålla kontrollen över. Det vill man äga. Och det är något som jag tycker att vi behöver belysa mer. Okej. Jag tror att för vissa kan den framtiden låta rimlig, men konceptuellt ganska långt ifrån var de befinner sig just nu. Låt oss säga att jag är chef och precis har distribuerat Copilot eller företagsversionen av Claude eller ChatGPT till mina anställda. Vad gör jag där jämfört med det du just beskrev? Ja, du gör faktiskt redan det jag beskrev i det andra scenariot. För alla som arbetar med antingen Copilot eller Claude bygger agenter – agenter som förändras dynamiskt, agenter som utför team-relaterat arbete. Det här är vad vi länge har kallat skugg-AI; att den skugg-AI:n nu inte bara handlar om individen, utan om affärsprocessen och kunskapen som finns i ett team eller en avdelning. Så du bygger den här kunskapskartan över hur ni arbetar och vad som gör er unika, även om du idag bara har distribuerat Copilot. Så du gör det, och du gör det nu, och det är okej. Jag menar, det är så vi använder tekniken, men vi måste gå in med öppna ögon och förstå att det som gör din organisation unik nu existerar i ett system som ägs av någon annan, såvida du inte gör något aktivt för att säkerställa att de inte gör det, eller åtminstone att du kan flytta det till ett annat system så att din unika verksamhet inte blir beroende av en specifik mjukvaruleverantör. Så, för att koka ner det: den här framtiden du målar upp sker, vare sig vi vill det eller inte. Frågan är egentligen om vi som ledare för företag eller avdelningar går den vägen medvetet, eller om vi låter det ske av en slump och hoppas att vi inte fastnar någonstans på vägen. Ja. Att veta är mycket bättre än att inte veta. Som vi också vet med det som händer med skugg-AI, så bör vi inte nödvändigtvis förbjuda användare att bygga sina egna agenter. Det är hela syftet med detta. Men vi bör känna till det. Vi bör åtminstone övervaka det centralt, också för att regleringar kräver att man gör det. Men medvetenhet leder åtminstone till att vi kan börja separera vad som är unikt, och i slutändan göra den kunskapsbasen – minnet, systemarkitekturen, dataarkitekturen – portabel. För det bör vara ditt mindset, och den viktigaste frågan du måste ställa dig är: kan jag flytta det här? Vad händer om jag vill byta leverantör? Och det är något du behöver tänka på nu. För om man tänker på det om tre år blir det mycket svårare att reda ut. Okej. Så om vi återigen tar ner det till den där chefen som precis har börjat med ett verktyg, oavsett om det är Copilot, ChatGPT eller vad det nu kan vara, så är de beslut som personen måste fatta i det här läget, om jag förstår dig rätt: okej, vet vad det används till. Så det finns ett element av att bara ha koll på vilken intelligens jag bygger in i det här systemet. Ja. Men du nämnde också skugg-AI. Så jag väljer ett system, men jag måste veta vad som händer i periferin. Använder folk andra system också? Ja. Eller bara gratisversioner av det system du använder. Det kan vara så att din företagslösning är ChatGPT, men du vet, trettio procent av användarna använder faktiskt gratisversionen. Så det här måste börja med medvetenhet, och det är ett ledaransvar. Så när vi börjar distribuera teknik kring artificiell intelligens på allvar i organisationer, utöver att det i princip bara är ett verktyg för personlig produktivitet, då måste vi börja tänka annorlunda kring den tekniken, och vi måste säkerställa att vi har kontrollen. Så låt oss säga att jag gör det. Låt oss säga att jag distribuerade Copilot. Jag skannar också mina gränser. Så jag ser: ja, de använder gratisversionen av något. Jag kan stänga ner det och göra några aktiva val för att kanalisera det mesta av informationen som jag delar med dessa modeller till verktyg som jag är bekväm med. Nu ser vi i vissa organisationer att man börjar gå från detta, som du beskriver det, individuella produktivitetstänk – jag arbetar med AI för att få den här uppgiften gjord, jag arbetar med AI för att få den där uppgiften gjord – till mer kollaborativt arbete. Ja. Antingen mellan människor eller agenter. Jag misstänker att detta tar en annan form, för nu är informationen inte bara dokumentet jag laddade upp. Kan du prata lite om det? Ja, så det är där skiftet sker från fokus på personlig produktivitet och vad individer gör med verktyget, till hur team, grupper, avdelningar eller hela organisationen börjar arbeta. Så arbetsprocessen är designad kring agenterna som opererar. Och nu kodar jag in det som gör mig unik, inte som individ, utan som organisation. Organisationen är en levande mekanism här. Och organisationen är unik utifrån en uppsättning olika dimensioner, där vissa som jag nämnde kan vara agilitet, innovation eller kultur. Och det måste jag hantera. Om jag förlorar det, vad har du kvar som organisation som differentierar dig från din konkurrent? Och om alla de aspekterna blir fritt tillgängliga i ett system och jag inte kan flytta det – för att leverantören inte tillåter full portabilitet, inte av en individs aktivitet, utan av ett teams, en grupps och en avdelnings aktivitet – då kan vi ha ett problem. Och jag vill hellre tänka på det nu än om tre år. Ja. Ja, för det känns nästan som en omvänd utveckling, för om man tittar på några av de största företagen genom historien, jag tänker på någon som Spotify som verkligen tänker om kring inställningen till produktutveckling och arbetar i agila team och så vidare, så var hela den idén väldigt väl förankrad i företaget och blev en konkurrensfördel i sig. Men det du beskriver är att jag nu flyttar mycket av de dynamiska dimensionerna och sättet att tänka in i något digitalt som nu i princip lever utanför mitt företag. Eller åtminstone lever i det system som du använder och inte kan tas och flyttas från Anthropic över till en Mistral-lösning. Ja. Så jag vill vara oberoende av dessa miljöer när det kommer till det som gör mig unik. Ja. Och du har helt rätt. Spotify är ett bra exempel. Du kan ta Apple. Jag menar, vi vet alla att sättet Apple designar saker på är unikt. Det finns en hel avdelning som gör det på Apple. De använder också dessa verktyg. Ger de faktiskt bort det som gör Apple unikt? Och kan de inte flytta det någon annanstans? Jag vet inte, men du vet, du kan gå igenom varje bransch, ja, och även inom offentlig sektor, du kan gå och titta på: här är det som gör oss unika. Och så för alla måste vi tänka på den där unikheten och vi vill säkerställa att vi kontrollerar den. Det är vad ledare gör. Och det är därför det finns bra företag och det finns mediokra företag. Sant. Men om ritningen är digitalt tillgänglig, då kan plötsligt avståndet från mediokert till bra förkortas. Ja. Men då antar jag att andra måste vara ännu smartare. Du skulle kunna spela djävulens advokat här och i princip säga: ja, egentligen är det okej. Det som kommer att hända är bara att konkurrensen accelererar eftersom de vallgravar som har funnits för vissa affärsmodeller försvinner, helt enkelt för att de nu är en del av den väv som driver en organisation. Så det finns ett scenario som skulle tala emot det jag har sagt, att detta i princip blir inbäddat i alla system vi använder, och därför måste sättet företag differentierar sig på förändras. Vad den förändringen är, är jag inte säker på att jag vet än. Intressant. Det låter som en framtid av förändring, oavsett vad vi pratar om här. Okej. Så om vi då tittar på detta steg för steg, och nu närmar vi oss den bild som du faktiskt ritade upp i artikeln, vad är det du säger till ledare när du ger dem råd om var de befinner sig nu? Vad är det de måste göra? Du pratar om detta koncept om "exit". Vilka frågor måste man ställa sig för att överväga det? Du behöver portabilitet i din verksamhets unikhet. Så du behöver att den är portabel från en leverantör till en annan. Det här är kunskapskartan som differentierar dig, den unikhet som är du, och den måste vara portabel. Och det första du gör är att ställa dig själv den frågan: Är det här portabelt? Svaret på den frågan kommer att skissera vad du behöver göra. För jag är säker på att för de flesta organisationer just nu kommer det förmodligen att finnas två svar. Ett är: jag har ingen aning. Och det andra är: nej, det är det inte, för vi har inte tänkt på det. Det här är den viktigaste frågan som måste ställas. Är det portabelt? Frågan är då vem som bör ställa den här frågan? Och jag tror att detta ligger helt och hållet hos vd:n och styrelsen, eller den ledare som ansvarar för organisationen. Det är de som behöver tänka på detta. De kommer sedan att tilldela operativt ansvar till vissa delar av verksamheten. Detta blir ett ansvar för affärsområdeschefen. Det här är kanske det som gör dig unik som affärsområdeschef: jag kan faktiskt hantera unikheten i den organisatoriska kunskapskartan på ett sätt som gör oss mer konkurrenskraftiga än andra i en miljö som styrs av AI-agenter. Okej. Jag har haft några samtal med CIO:er tidigare under den här suveränitetseran, och termen "cloud exit" får alla att bli lite bleka. Många har investerat årtionden av sin karriär i att ta sig in i ett moln, och nu blir de tillfrågade hur en exit ser ut. Är det samma binära exit som du pratar om, eller är det mer i delar? För anledningen till att jag frågar – och det är en laddad fråga – är att vi märker att om vi pratar om en mer selektiv exit, så har folk lättare att acceptera det. Ta ut det som är riskabelt ur ett moln, låt oss säga, eller ta ut det som är väldigt känsligt ur ett moln. Det kan jag göra. Ja. Men inte hela grejen. Kan samma logik tillämpas här? Ja. Okej. Ingenting är någonsin binärt, du vet, eller svartvitt. Vi hamnar alltid i gråzonen däremellan. Och jag tror att detta också är fallet, som i vissa fall, som det teoretiska exemplet med Apple: deras produktutvecklingsavdelning, som är en del av Apples unikhet, de vill behålla det och de vill äga det, och de vill inte att någon annan ska få tillgång, inte till informationen, men till hur de arbetar. Ja. Precis. Men det kan vara så att sättet som den ekonomiska delen av verksamheten fungerar på, där finns ingen unik differentiering, så det är okej. Så jag tror att det är så vi behöver använda det. Okej. Så om jag tog det du just sa ner till, låt oss säga att jag är vd för ett tillverkningsföretag. Jag skulle titta på min verksamhet och säga att min FoU och kanske min produktion är där min "secret sauce" finns, det är det som gör mig unik. Jag kan leverera vissa saker och så vidare. Så i det, vad jag än gör med AI, om det är agenter eller att ge folk assistenter, det är här jag skulle fokusera på portabiliteten. Inom marknadsföring kan det vara mer "plain vanilla". Jag gör inte något magiskt jämfört med nästa person. Så här använder jag vad som helst och accepterar kanske till och med inlåsning eftersom risken är begränsad. Så det skulle i princip vara att hantera det på det sättet. Okej. Ja. Så jag tror att det förmodligen sätter en hel del press på att ha bildat sig en uppfattning om det. Korrekt. Vilket är varför vi kommer tillbaka till vem som bör vara ansvarig. Och det måste börja med vd:n och styrelsen. Ja. För du behöver i princip sitta ner och säga: vad är det som gör vår organisation unik? Vilka är arbetsflödena och sättet vi arbetar på och sättet människor interagerar på? Och sedan utifrån det, bestämma vad ni gör med den informationen när det gäller att använda stora språkmodeller och i princip AI för att optimera saker. Och sedan operationalisera: när vi får en bra idé, om det är inom produktion eller FoU, följer du den här vägen, som är portabel och tillåter oss att skydda den. Om det är inom marknadsföring kan du följa den andra vägen. Och sedan operationalisera den styrningsmodellen i en organisation så att du har en framtid där det heligaste i ditt företag kan flyttas. Korrekt. Kan skyddas och i slutändan är suveränt. Vilket är varför ordet "portabel" är frågan du ställer dig själv: är det portabelt? Och ditt svar kommer i princip att berätta för dig vad du ska göra. Ja. Om jag inte vet, är det för att du inte har en aning om vad som görs ute i verksamheten. Så det är ditt första steg: ta reda på vad som händer. Om du säger: nej, det är inte portabelt, men jag vet var vi använder det, då kan jag nu bestämma vilka avdelningar som är de strategiska för mig. Och om du säger: ja, vi har redan tänkt på det, fantastiskt. Väldigt få har gjort det. Men portabilitetsfrågan är kraftfull, eller hur? Den skiljer suveränitetsteater från genuin suveränitet. Ja. Och du vet, det finns många andra tekniska aspekter av detta, men jag tror att med allt är det verkligen viktigt att göra saker enkla, och ordet portabilitet... jag tror att alla kan förstå det. Tack för att du delar med dig, alltid bra insikter, och jag ser fram emot att ta upp detta igen. Absolut. Tack. Tack. Och tack för att du lyssnade på detta avsnitt av AI Watch. Vi ser fram emot att återkomma inom en inte alltför avlägsen framtid.